スモールPMIのビジネスDDの経営・組織チェック項目
スモールPMIでチェックすべきビジネスDDの「経営・組織」は概ね以下のとおりである。これらについて詳細を明記する。
【スモールPMIでのビジネスDDの経営・組織チェック項目】
- ビジネスモデル俯瞰図
- 経営の基本情報、経営戦略、経営体制、収益管理
- 社長の業務内容とリーダーシップ
- 組織体制と業務管理
- 人材のスキル（業務レベル評価表）
ビジネスモデル俯瞰図
●ビジネスモデル俯瞰図
ビジネスモデル俯瞰図とは、どこから材料を仕入れ（仕入先）、自社で何をして（自社／外注）、どこに向けて販売しているのか（販売先）を、事業フロー図で示したものである。
事業全体の流れを示すことで、事業の全体像のイメージがつかめると共に、事業の流れを把握することができるため、これ以降の詳細の業務を把握しやすくなる。
ビジネスモデル俯瞰図は、左側を仕入、右側を販売先にして、左から右へ目線が流れるように配置するとわかりやすくなる。
矢印が四方八方に向いていると事業構造や事業の流れがわかりにくくなるため、一方向に統一することがポイントである。
「仕入先」は、業種、或いは材料ベース等でまとめて、各々が仕入全体に対してどの程度の割合を占めているのかを大まかでいいので示す。
また、メーカー直、卸経由など、仕入のルートも明確にする。
「自社／外注」は、自社で行っている業務の概要を明記する。例えば製造の場合は、製造工程の概要を示し、自社で行っている加工内容を明確にする。外注取引がある場合は合わせて明記する。
「販売先」は、販売先を企業や媒体ベース等でまとめて販路を明確にし、各々が売上に占める割合を示す。
なお、主要製品が複数あってフローが異なる場合は、ビジネスモデル俯瞰図を複数記載する必要がある。
●グループ会社取引
グループ会社が存在する場合、そのグループ会社が自社とどのように関連しているのかの関係図も合わせて明記する。
グループ会社との取引で、会社の本業以外の事業である場合は、グループ間取引の俯瞰図を新たに作成する必要がある。
経営の基本情報、経営戦略、経営体制、収益管理
●経営の基本情報
＜確認項目＞
- 経営理念
- ビジョン
- ミッション
- 社風・企業文化
＜内容＞
「経営理念」は、会社の存在意義、目的意識のことで、経営者が考える会社の存在意義を表している。
「ビジョン」は、その会社が目指す将来の姿で、短期的・中長期的なゴールを示すものである。
「ミッション」は使命のことであり、世の中へどのように貢献していくかを表したものである。
「社風」は、企業に長年積み重なってきた独自の企業文化である。
これら経営の基本事項は、経営者の方針と従業員のベクトルを合わせ、組織力を高める重要な役割がある。
●経営戦略、経営体制
＜確認項目＞
- 経営戦略
- 経営体制
- 経営判断と意思決定プロセス
- 経営会議
＜内容＞
「経営戦略」とは、事業の「ゴール」と「方針」を示すもので、例えば「地域No.1達成のため、商品開発と顧客サービスを強化する」などである。
「経営体制」は、幹部は誰で、役割は何かを示したものである。
「経営判断、意思決定」は、誰が、どのようなプロセスで経営判断をするのかを示すもので、社長独断か、取締役と相談するか、現場や市場の現状を捉えて判断するか等を確認する。
「経営会議」では、収益や現場の状況が経営層・管理者で共有され、課題は何で、タイムリーに改善策を実行できるか、つまり経営のPDCAを適切に回すことができているかを確認する。
中小企業の経営者は作業に追われることも少なくないため、経営会議未実施の場合、経営者が思考の業務（課題抽出、改善策構築）ができていない、つまり問題が放置されて蓄積される可能性が高いことを意味する。
●収益管理
＜確認項目＞
- 会計処理
- 試算表
- 資金繰り予定表
- 事業計画
- 商品別・顧客別管理
＜内容＞
「会計処理」は、システム導入の有無、どんなシステムを導入しているかを確認する。
「試算表」は、毎月タイムリーに発行しているか、それを踏まえて戦略・戦術を構築しているかである。
多くの中小企業が試算表を発行していないのが現状であるが、これは期中で収益状況を把握できていないことであり、これは危機感の薄れを招き、期中での課題抽出と課題解決を行うしくみがないことを意味する。
「商品別・顧客別管理」は、経営で重要なことは、売上・利益が、何で（商品）、どこから（顧客）生まれるのかを管理し、それを踏まえて戦略・戦術を構築することなので、これらの情報を把握することは重要だといえる。
社長の業務内容とリーダーシップ
●中小企業の経営は、社長個人に大きく影響する
中小企業は、規模が小さく、所有と経営が一体化しており、社長自身が連帯保証人になっている。
そして同じ人物が長く社長に在籍するため、その会社の経営状況は社長個人の力量やスタイルなどに大きく影響する。
そのためビジネスデューデリジェンスでは、社長自身がどのようなタイプなのかを把握することも重要である。
●社長の業務内容と強み
譲渡会社は、売却後に経営者が交代になるため、社長の業務内容、そして社長の強みを理解し、それがどのように経営に影響していたのかについて、譲受側は把握しておくことが重要である。
●リーダーシップ
社長のタイプは、概ね６つのタイプに分類できる。各々のタイプで長所と短所があるため、社長のタイプを把握した上で、各タイプの長所と短所がその社長自身に当てはまるかを見極めることが大切である。
なお、社長によっては複数の要素を持っている社長も存在するため、例えば「ワンマン型かつ状況判断型」という判断もあり得る。
「ワンマン型」は、幹部等に相談なく独断で意思決定をするタイプで、意思決定は早いですが、拙速で内部を混乱させる恐れがある。
「強調・民主主義型」は、集団で意思決定を行うタイプで、意見を言いやすい環境が生まれる反面、意思決定のスピードが遅くなりがちである。
「抱え込み型」は、社長自身が仕事を抱え込むタイプで、社員は自身の専門に集中できる反面、社長が作業に追われて決断が遅くなる。
「革新・理想追求型」は、理想を追い求めて経営を行うタイプで、市場機会を捉えて事業展開する反面、中途半端に終わるリスクがある。
「自由奔放型」は、各部門に権限移譲するタイプで、高レベル集団では威力を発揮するが、依存心の高い社員の不満が募る場合がある。
「状況判断型」は、論理的に意思決定を行うタイプで、経営の判断ミスが少ない一方、意思決定が遅い、リスクを取らない等の弊害が出る。
譲受側の社長が、これらのどのタイプかを判断し、それに加えて詳細について整理する。
組織体制と業務管理
●組織体制と業務内容
＜確認項目＞
- 組織体制
- 業務内容
- 社員の意識
- コミュニケーション、関係性
- 組織としての一体感
＜内容＞
「組織体制」は、会社全体の組織図と各部門の人数、そしてその組織体制の特徴を明記する。例えば「営業部門がなく営業活動は社長が実施」「経理部門がなく、仕訳から顧問税理士に依頼」などである。
「業務内容」では、各部門の業務内容を明記して組織全体の役割を把握する。そのため部門が課に分かれている場合は、各課で明記します。例えば、「営業第１課は既存商品の販売、２課は新規開拓専門」などである。
「社員の意識」は、社員の業務に対する取組み姿勢を明記する。例えば、業務に対して積極的か、自身でアイデアを出して自ら行動する社員はいるか、社長の指示通り動いているだけなのか、モチベーションは高いのか低いのか、経営者に忠実なのか反抗的なのか、などある。
また、社員は経営者に対して忠実か、あるいは不満に思っているのか、についても確認する。これらを確認して、その原因を探っていく。
具体的には、もし社員が経営者に不満を持っていれば、その原因を究明し、買収後にその不満を解消する対応をする必要がある。
「コミュニケーション、関係性」は、社員間（部門内・部門外）の関係性や、社員と管理者、経営者との関係性について確認する。
現場の人間関係が悪化していると、部門内・部門間での協力体制や連携体制が取れず、すべての活動が個人プレーとなり、組織力が著しく低下する。
信頼関係性向上のポイントはコミュニケーションであるため、良好なコミュニケーションが行われているかについても確認が必要となる。
「組織としての一体感」は、経営者が考える方向性と、社員の方向性が一致しているかどうかを確認する。例えば、経営者が従来の方針を転換して新たな戦略を打ち出しても、社員は従来通りの仕事を繰り返していれば、組織としての一体感は不十分で、ベクトルは一致していないことになる。
人材のスキル（業務レベル評価表）
中小企業は、余剰社員を抱える余裕はなく社員数が限られており、能力の高い人材の採用も難しいため、多くの場合、現在在籍している社員で運営していかなければなりません。そのため、個々の社員の力量も会社への貢献度に大きく影響し、社員のスキルや取組み姿勢などによって、業務のスピードや品質が大きく変わります。スキルが高く行動力のある人材は大きな戦力になりますが、そのような人材がいなければ業務の質は下がります。そのため、社員という経営資源を最大限に有効に機能させるためには、社内で育成し、いち早く一人前に育てる必要があり、それには管理者等の指導力が重要になってきます。そしてスモールM&Aにおいても、買収後に各人材の力量を把握できれば、譲渡企業に合わせた効率的かつ効果的なPMIを行うことができ、シナジー効果の早期実現も期待できます。
●社員の力量を図る「業務レベル表」
従業員の力量を評価するには「業務レベル評価表」を作成すると効果的である。
評価表は、従業員１人１人について、「部門名」「役職名」「年齢」「金属年数」の他、「業務レベル」として「スキル」「指導力」「取組姿勢」「協調性・関係性」について、１（低）～５（高）で評価する。
この表で、どの社員の貢献度が高いかを確認すると共に、社員全体のレベルも測ることができる。
例えば、スキルの高い従業員が１人だけであれば、その従業員が抜けたら一気に会社の価値が低下するというリスクの高い状態であるし、育成体制に問題があると言える。
逆にスキルの低い従業員がいれば、どの社員を集中的に育成しなければならないかが見える化でき、さらには担当替えなどの提案も可能となる。
従業員数が100人以上という規模になると、個々の社員の評価が難しくなるため絞り込みが必要となるが、30人～50人程度までであれば全員の評価が可能である。
なお、これらの評価は緻密である必要がなく大まかで十分なため、社長あるいは幹部からのヒアリングで作成する。
