スモールPMIの事業統合「原価シナジー」の概要
スモールPMIの事業統合について、「原価シナジー」の概要は以下のとおりである。これらについて詳細を明記する。
【スモールPMIの事業統合「原価シナジー」の概要】
- 代表的なシナジー効果
- 原価シナジー① 生産現場の改善
- 原価シナジー② サプライヤーの見直し
- 原価シナジー③ 在庫管理方法の見直し
- 原価シナジー④ 共同調達
- 原価シナジー⑤ 生産体制の見直し
代表的なシナジー効果
●M&Aの目的を踏まえ、持続的な成長のためにシナジーを発揮させる
譲渡企業の課題を解決した後は、更なる収益力の向上や持続的な成長につなげるため、譲渡企業と譲受企業の経営資源を活用してシナジー効果（相乗効果）を発揮させ自社の強みを強化することを検討する。
●シナジー効果の類型をおさえ、優先順位をつけて実行する
代表的なシナジー効果は、主に売上拡大につながる「売上シナジー」と、コスト削減につながる「コストシナジー」に大別され、「コストシナジー」は「売上原価シナジー」と「販管費シナジー」に分けらる。
この場合の「売上シナジー」とは、譲受側と譲渡側がお互いの製品・サービスや販売チャネルなどの経営資源を相互に活用して既存顧客にアプローチしたり、お互いの製品・サービスを組み合わせることでより付加価値の高い新たなサービスを開発するなどして、売上拡大を目指す取組みになる。
そして「売上原価シナジー」とは、主に譲受側が譲渡側の生産現場の改善や調達先の見直しなどを支援することで、譲渡側の売上原価の削減を実現させるための取り組みで、「販管費シナジー」は譲渡側の間接業務の改善を支援することで販管費の削減を実現させ、収益性の改善を図るための取り組みになる。
シナジー効果実現の可能性は多岐に渡るが、当初のM&Aの目的を堅持しつつ、ビジョンの明確化とゴール達成のための戦略・戦術と連動させ、具体的なアクションプランに落とし込む際には、誰が、いつまでに、何を実現するのかについて関係者で情報を共有して進捗を管理することで実効性を高めることが大切になる。
原価シナジー① 生産現場の改善
●現場レベルの改善で生産性の向上を図る
主に譲渡企業の生産現場を改善することで、ミスの撲滅や作業効率の改善を実現し、生産性の向上を図る活動である。
現場レベルですぐに着手可能な活動が中心になるため、早期にM&Aの成果が期待できる活動である。
●プロジェクト化と習慣化がカギ
「５Ｓ」は職場環境を整えるために効果的な取組みを整理したフレームワークであり、これらに基づく活動を生産現場で徹底することができれば、安全確保、納期短縮、品質保証、コスト削減、多品種化への対応など、さまざまな効果が期待できる。
実際の運用では、５Ｓのプロジェクトを立ち上げて集中的に実行する取組みと、職場環境に合わせたチェックリストを作り、担当者を決め、定期的に確認するなど、習慣化させるための取り組みを併存させるのが効果的である。
原価シナジー② サプライヤーの見直し
●M&Aを契機にサプライヤーとの取引条件を見直す
譲渡企業の既存サプライヤー（仕入先や供給元）のうち、自社にとって不利な取引条件となっている相手先を特定し、必要に応じて改善に向けた交渉を行う活動である。
譲渡企業において、サプライヤーとの取引量が増えているにも関わらず、過去から契約条件の見直しが行われていない場合など、M&Aを契機として取引条件の見直しや交渉が行える場合がある。
また、サプライチェーンの安定化に向けて新たなサプライヤーの獲得を行うケースもある。
売上原価に計上される材料費や外注費は、売上高（販売量、生産量）に連動して増減する変動費であるため、仕入単価の低減による効果はその材料等を使い続ける限り持続する。
●安定的な調達、サプライヤーとの良好な関係を維持する視点も大切
なお、サプライヤーとの取引改善交渉を急ぎ過ぎてサプライヤーとの関係が悪くなり、安定的な調達に支障が出るような事態は避けなければならない。
特に昨今では、原材料等の価格高騰や災害等による供給停止等のリスクも大きくなっているため、まずは安定的な調達の維持やサプライヤーとの良好な関係性の維持を優先し、改善交渉が時期尚早にならないような配慮が必要となる。
原価シナジー③ 在庫管理方法の見直し
●在庫の管理は利益や資金に直結する
在庫管理とは、譲渡側が保有する原材料、資材や商品等の在庫について、生産・販売活動に応じて必要な量を、必要な場所へ、必要なときに供給できるように管理する活動である。
定期的な実地棚卸を実施していない場合や、帳簿と会計上の在庫の不一致が発生している場合など、在庫管理方法の見直しが必要になる場合がある。
●情報を可視化する仕組みを導入する
中小企業の場合、在庫に関する情報が可視化されていない場合も多いため、現品の確認と併せて在庫に関する情報を収集できる仕組みの導入を検討することが必要である。
原価シナジー④ 共同調達
●ボリュームディスカウントで値下げを狙う
譲渡企業と譲受企業の経営資源の共通化や統廃合による合理化で売上原価の削減を狙うための活動である。主な手法は共同調達である。
共同調達とは、双方で重複して仕入れや購買を行っている品目を共同で調達することで価格交渉力をつけ、ボリュームディスカウントの交渉で調達単価の引き下げを目指す。
特に材料などの直接材は、売上高（販売量、生産量）に連動して増減する変動費であるため、仕入単価の低減による効果は売上高が増加するほど大きくなる。
また、間接費は売上高の増減と関係なく発生する固定費であるため、削減額と同額がそのまま営業利益の改善額になる。
●デメリットを克服するため計画的にすすめる
一方で、共同調達を行う際は、即決での購入が難しい、仕様や商品の選定や購買先の選定で揉める可能性があるなどのデメリットが発生するケースが想定される。
また、１個当りのコスト削減のために材料・部品の大量購入を行っても、製品の仕様変更や販売低迷により死蔵在庫化を招く恐れもある。
昨今特に安定調達のニーズも高まっているので、メリット・デメリットの比較や効果測定などを行い、計画的にすすめる必要がある。
原価シナジー⑤ 生産体制の見直し
●生産体制の合理化をすすめコストを削減する
譲受企業と譲渡企業における生産体制を見直すことにより、生産能力の強化や製造コストの低減による生産性向上を実現するための活動で、主に「生産設備の見直し」と「生産拠点の統廃合」がある。
「生産設備の見直し」では、譲渡側の生産ラインの設備の状況に応じて、生産機能の維持、生産能力の改善・機能強化や廃棄等の必要な対応を実施するとともに、双方で重複する生産工程や生産設備の合理化を進め、生産性の改善や製造コスト削減の効果を実現させる。
「生産拠点の統廃合」では、双方の生産拠点を集約させ、施設の賃料や光熱費、メンテナンス費といったランニングコスト等の固定費を削減させる。
●生産体制の可視化が前提
譲渡側の生産体制に関する情報が可視化されていない場合は、以下のような項目について、定量的に把握できるような仕組みの構築やツールの導入を検討する。
